Les nouveaux challenges de l'investissement

Depuis 2010, le secteur des services aux entreprises fait partie des terrains de chasse les plus actifs du private equity. Au cours de cette période, il a représenté 12% de la valeur des investissements et 23% du nombre de transactions dans le monde. Les fonds de capital-investissement ont réalisé en moyenne plus de 750 transactions de services aux entreprises d'une valeur de 48 milliards de dollars chaque année.
L'attrait est clair : le secteur a bénéficié d'un solide ensemble de tendances de croissance fondées sur la technologie, renforcées par la longue expansion économique. Les pénuries chroniques de talents et l'externalisation accrue d'activités commerciales non essentielles ont stimulé la demande pour tout, de l'expertise informatique, juridique et analytique de marché à la logistique, l'externalisation des processus métier (BPO) et les services de conciergerie. Les investisseurs en capital-investissement ont bénéficié d'une croissance organique régulière et de la possibilité d'exécuter des stratégies d'achat et de construction lucratives pour créer des acteurs à grande échelle. Cela, ajouté à une bonne dose d'expansion multiple, a conduit à des rendements solides et constants.
Mais la poursuite de la dynamique, en particulier à la suite de la pandémie de Covid-19, dépendra de la volonté des fonds de capital-investissement de modifier leur approche d'investissement dans le secteur.
Un nouveau jeu de balle
Ce n'est pas que l'avenir des services aux entreprises ne soit pas encore brillant. Alors que le net ralentissement de l'activité économique mondiale dû à la pandémie nuira inévitablement à la demande à court terme de services externalisés, les perspectives à long terme dans la plupart des sous-secteurs restent relativement solides (voir la figure 1). Le défi est que les multiples des prix des actifs restent à des niveaux record (comme c'est le cas pour presque toutes les industries), ce qui suggère que les investisseurs auront besoin de sources supplémentaires de hausse à l'avenir. Il est également vrai que de nombreux secteurs clés sont déjà bien avancés sur la courbe de pénétration de l'externalisation, ce qui signifie que le rythme de croissance peut ralentir avec le temps. Pris ensemble, ces problèmes suggèrent que la création du type de valeur auquel les investisseurs en PE sont habitués nécessitera le déploiement d'un nouvel ensemble de stratégies.
La plupart des secteurs des services aux entreprises ont été touchés à court terme par la crise de Covid-19, mais la demande se redressera probablement avec le temps
La ventilation des facteurs qui ont le plus contribué aux rendements impressionnants du secteur au cours du cycle actuel met en lumière le défi (voir la figure 2). Les accords de services aux entreprises se sont appuyés presque exclusivement sur la croissance des revenus (souvent via des fusions et acquisitions) et sur une expansion multiple ; l'amélioration de la marge n'a pas été un facteur. L'implication est claire : alors que la croissance du chiffre d'affaires et l'expansion multiple deviennent plus difficiles à générer, en particulier dans une économie en ralentissement, les sponsors devront travailler plus dur sur les fondamentaux des entreprises pour améliorer les flux de trésorerie et générer des rendements.
La croissance des revenus et l'expansion multiple, et non l'amélioration des marges, ont historiquement stimulé les rendements dans le secteur des services aux entreprises
La bonne nouvelle est qu'il existe de nombreuses opportunités de création de valeur dans la plupart des sociétés de services aux entreprises. Le ralentissement de Covid, en fait, offre une chance à la fois de retravailler les structures de coûts et d'améliorer la façon dont les services sont fournis. Très souvent, les entreprises de BPO et de services professionnels ont été créées par acquisition, et la course à l'augmentation de l'échelle et des parts de marché a été intense. Se concentrer sur la croissance des revenus a laissé moins d'énergie pour des choses comme l'intégration des acquisitions, la rationalisation des dépenses G&A, l'optimisation des comportements de la force de vente et l'intégration des systèmes informatiques. Les cibles ont également eu peu de temps pour innover avec l'automatisation et la technologie numérique afin d'améliorer l'efficacité et les services. Se concentrer sur ces fonctions internes peut générer de nombreux gains rapides et, au fil du temps, cela peut modifier la trajectoire des bénéfices de l'entreprise.
Créer de la valeur de l'intérieur vers l'extérieur
D'après notre expérience, quatre domaines d'intervention peuvent avoir le plus grand impact : l'optimisation de la prestation de services, l'amélioration du modèle opérationnel, la création d'une organisation commerciale plus ciblée et plus efficace et l'application de la technologie numérique à tout ce que vous faites.
Service de livraison. Selon le sous-secteur des services aux entreprises, les salaires à temps plein peuvent représenter jusqu'à 70 % de la structure globale des coûts. Il y a donc généralement beaucoup de place pour l'amélioration lorsqu'il s'agit de gérer les personnes et d'optimiser les processus qu'elles utilisent pour fournir des services. Le recyclage des employés des centres d'appels pour gérer des tâches variées, par exemple, peut augmenter la flexibilité du personnel et améliorer le service en même temps. La délocalisation de certains processus et l'automatisation d'autres peuvent produire des gains d'efficacité significatifs. Le joker post-Covid sera l'évolution de la demande de services à mesure que les entreprises s'adaptent au nouvel ordre des choses. Mais cela peut être l'occasion de prendre de l'avance sur la concurrence pour les équipes de direction qui anticipent de manière proactive le changement et innovent de nouvelles façons de satisfaire les besoins changeants des clients.
Modèle de fonctionnement. Les entreprises de services aux entreprises, en particulier celles liées par acquisition, n'ont pas eu à se soucier de l'essentiel de l'optimisation du modèle d'exploitation pour qu'il corresponde aux services qu'elles fournissent. Mais la croissance rapide de la complexité et le manque d'intégration organisationnelle finissent par créer de la confusion et de l'inefficacité, presque imperceptiblement au début. Commencer avec une feuille de papier propre est la clé. Le ralentissement est un bon moment pour des offres et des processus de base zéro, en réfléchissant à la manière dont les services doivent être fournis par rapport à la manière dont ils ont été fournis dans le passé. C'est également le bon moment pour définir clairement les rôles et les lignes hiérarchiques essentiels à la mission, en remplissant ces rôles avec les bonnes personnes, en rationalisant les incitations et en inculquant de nouveaux comportements. Ce type de travail dans les tranchées peut créer une organisation plus agile et adaptée aux besoins.
Excellence commerciale. Les sociétés de services aux entreprises se sont traditionnellement concentrées sur des initiatives telles que l'optimisation de la force de vente pour améliorer les performances de haut niveau, et cela devrait rester une priorité. Mais il y a aussi un angle de coût dans la création d'une organisation de vente plus intelligente et plus ciblée qui a moins retenu l'attention. Cela implique de donner aux équipes les outils, les processus et la formation pour les aider à être les plus efficaces et productives. Un exemple : des outils de récupération de données qui fournissent aux commerciaux des informations essentielles sur un prospect. Traditionnellement, les équipes s'appuyaient sur l'assistance commerciale pour effectuer ce travail de fond. Mais le grattage est un moyen plus efficace de capturer les données.
Numérique. Comme dans tout secteur aujourd'hui, la technologie transforme les services aux entreprises, tant du côté des produits que du back-office. Les bons investissements peuvent améliorer la prestation de services, améliorer la qualité et réduire les coûts en même temps. Sans surprise, les parvenus du numérique perturbent également le statu quo.
Un bon exemple est Modria, une unité de Tyler Technologies qui, avant Covid-19, avait bâti une solide entreprise dans le règlement des litiges en ligne. Spécialisée dans le commerce électronique, les assurances et autres litiges de type petits sinistres, Modria utilise des interfaces numériques et l'intelligence artificielle pour réduire le coût de ce qui est par ailleurs un processus très coûteux et chronophage. La résolution d'une affaire prend en moyenne six jours (contre plusieurs semaines au tribunal) et élimine le besoin de conseils juridiques coûteux. Modria se concentre actuellement sur les États-Unis, mais se développe au Canada et lorgne l'UE et la Chine. C'est aussi opportuniste : alors que la crise de Covid frappait, sa société mère a introduit une offre appelée Tyler Virtual Court, qui permettait aux palais de justice fermés de tenir des sessions entièrement en ligne.
Face à la menace de perturbations, les entreprises de services aux entreprises en place doivent devenir plus rapides et plus intelligentes. En fin de compte, cela peut nécessiter une transformation du back-office - l'intégration des systèmes informatiques et la migration vers le cloud - en particulier pour les entreprises d'achat et de construction qui se débrouillent avec un fourré de différentes technologies héritées. Mais une focalisation numérique peut également produire des gains importants sur le front-end, en particulier grâce à l'automatisation des processus robotiques.
Une grande entreprise de BPO basée au Royaume-Uni a été confrontée à un défi typique. Ayant connu une croissance rapide grâce à des acquisitions avec peu d'attention à l'intégration, l'entreprise a finalement commencé à trébucher sur sa propre structure de coûts et sa propre complexité. Pour y remédier, il a fallu intervenir sur plusieurs fronts : une mise à zéro complète de la structure des coûts G&A et une transformation du modèle opérationnel pour déployer des outils de main-d'œuvre et rationaliser les portées et les couches. La société a également optimisé ses systèmes informatiques en augmentant le développement offshore et en éliminant les systèmes existants.
Cependant, ce qui a changé la donne pour cette entreprise et ses clients, c'est la création d'une capacité interne dédiée à l'automatisation des processus répétitifs et sujets aux erreurs, à la fois coûteux en main-d'œuvre et coûteux. La nouvelle capacité n'était pas une tentative de tout intégrer en interne, mais un centre d'excellence en automatisation qui pouvait créer des partenariats, rassembler des ressources et aider à faire évoluer l'automatisation dans l'ensemble de l'entreprise.
Cela a permis de réaliser des économies impressionnantes. Dans un cas typique, l'entreprise a commencé à gérer le processus de remboursement d'un client qui était inondé de telles demandes chaque année. Auparavant, la vérification des remboursements était un exercice manuel complexe consistant à trier les réclamations et à les comparer à des faits documentés, un processus abrutissant qui nécessitait un groupe dédié de représentants du service client. En construisant un robot pour faire le tri automatiquement, le processus est devenu moins cher, plus rapide et plus précis.
Dans un autre cas, le fournisseur de services a aidé un client de soins de santé à automatiser les processus pour calculer les prestations, valider les inscriptions et s'assurer que les lettres de dépistage du cancer sont envoyées à temps aux bons patients. Dans l'ancien système, l'institution produisait une liste de personnes qui devraient recevoir des lettres de présélection, et une équipe les enverrait manuellement. Non seulement le processus était inefficace, mais le taux d'erreur pour cette communication cruciale était inacceptablement élevé. L'automatisation du processus avec la robotique avait le triple avantage d'éliminer les erreurs humaines, de réduire les risques cliniques et de réduire les coûts.
L'agenda post-Covid
Comme pour tous les secteurs de l'économie mondiale, l'impact économique de la pandémie de Covid-19 présente des défis majeurs pour les entreprises de services aux entreprises. Pourtant, il offre également une ouverture unique pour réinitialiser votre entreprise pour le prochain chapitre de croissance. Les entreprises qui sortent rapidement de la récession se concentreront sur plusieurs questions clés alors qu'elles tracent leur voie au cours des 12 à 24 prochains mois :
Quelles sont les perspectives de demande pour les services spécifiques, les segments de clientèle et les zones géographiques dans lesquels cette entreprise est en concurrence ?
Que devons-nous faire pour gagner au milieu du changement, c'est-à-dire quels nouveaux canaux sont nécessaires ou comment les offres de services doivent-elles évoluer ?
Compte tenu de ces changements, comment devrions-nous fournir des services différemment ? Quelles modifications du modèle de fonctionnement sont nécessaires ? Quelles sont les possibilités de retrait des coûts ? De combien d'investissements avons-nous besoin ?
Quelle est la feuille de route numérique pour nous y amener ? Pouvons-nous utiliser la technologie pour interagir plus efficacement avec les clients, améliorer la livraison, réduire les coûts ou améliorer la proposition de valeur ?
Les services aux entreprises offrent toujours aux investisseurs privés la possibilité de générer de solides rendements. Mais alors que les sources historiques de valeur refluent dans une économie qui s'affaiblit, la formule du succès change également. Pour gagner dans un environnement plus difficile, les fonds devront réfléchir davantage à la manière d'utiliser l'excellence numérique et opérationnelle pour créer des concurrents plus forts et plus efficaces.